Три вызова, с которыми сталкивается каждый директор по работе с клиентами.
Многие компании научились довольно хорошо измерять свои транзакции и финансовые показатели, но эмоции клиентов и их поведение – это то, что довольно сложно измерять и сопоставлять. Возможно это одна из причин по которой директор по работе с клиентами играет большую роль в B2C индустрии. Главный «продажник» (Chief customer officers - CCOs) должен эффективно управлять стратегией взаимодействия с клиентами, чтобы получить их поддержку и лояльность.
Ряд специалистов отмечает несколько основных вызовов, с которыми сталкивается CCO, и в этой статье мы предлагаем больше, чем просто описание проблем. Здесь так же приводятся рекомендации по их преодолению. Давайте взглянем на каждую проблему и ее возможное решение.
Вызов 1: Защита своей точки зрения
Из своего опыта многие CCO знают, что клиенто-ориентированность не является широко распространённой тенденцией в стратегическом плане многих компаний и вклад CCOS'ов в этой области далеко не так четко определен, как хотелось бы. В результате многие CCO проводят больше времени, объясняя и отстаивая свои ценности и взгляды на стратегию перед советом директоров, чем на общение собственно с клиентами. Не правда ли, это весьма иронично? Вы можете столкнуться с этой проблемой прямо сейчас. Вот что в этом случае рекомендуется:
Генеральный директор и совет директоров должны признать растущий объем доказательств того, что ориентация на клиента является новой основой для конкурентных преимуществ с наглядными результатами для бизнеса, а затем сделать CCO частью этого стратегического императива.
Задача 2: Использование Власти
Для CCO весьма сложно добиваться повышения своего авторитета быстро, но для существенных изменений в компании это очень важно. Иначе внутреннее сопротивление изменениям, противоречивые приоритеты, и ряд других препятствий не даст достигнуть успеха. Вот что здесь можно сделать:
Генеральный директор должен обеспечить CCO значительным «Кредитом доверия». Так же CCO должны "заработать" свой авторитет быстро, проявляя свой профессионализм, демонстрируя успехи и результаты на всех уровнях, эффективно распространяя влияние этих результатов на бизнес.
Проблема 3: Получение Ресурсов
Зачастую руководство имеет ограниченное понимание о количестве и типе тех ресурсов, которые необходимы для преобразований компании в клиенто-ориентированную – но это норма.
Что тут можно сделать? Генеральный директор и члены совета директоров должны иметь реалистичные ожидания по поводу требуемых ресурсов, необходимых для ССО, чтобы он мог быть успешным. Они должны взять на себя обязательство предоставлять эти ресурсы при необходимости.